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Emily Lu企业通讯
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期待与您一起探讨现代企业文化的必备成功因素和企业文化发展过程中的侧重点。

在讨论过程中，我们将记录您的需求，并向您展示如何有效地衡量公司的文化。讨论结束后，我们还会为您的组织制定具体的干预计划，为您设定与战略目标相一致的企业文化。   

期待与您一起探讨现代企业文化的必备成功因素和企业文化发展过程中的侧重点。

在讨论过程中，我们将记录您的需求，并向您展示如何有效地衡量公司的文化。讨论结束后，我们还会为您的组织制定具体的干预计划，为您设定与战略目标相一致的企业文化。   

如果您有兴趣为您的组织做一次文化诊断，或更多关于赛德拉克的信息以及我们的咨询方式，欢迎通过以下方式联系我们！期待与您的合作。

E/D/E，尤其是 Andreas Trautwein 博士，已经认识到集团需要做出改变。他希望当E/D/E尚处在一个优势地位的时候未雨绸缪，为集团未来的发展做好准备————这是EVOLUTION项目开始的信号。当时的关键触发因素之一是组织在业务增长方面遇到困难。如果市场条件发生变化，这不仅需要企业重新调整战略，企业文化也必须随之变化。

企业文化包括价值观、期望、行为模式和行为准则。这些都对决策流程和我们在组织内的沟通方式方式有重大影响。此外，企业文化对企业的形象也有很大贡献。然而，企业文化的决定或者改变不可能是一蹴而就的。作为项目的第一步，我们在2016年春季联合开展了E/D/E集团的全面文化调查。E/D/E自身必须明确：是什么在让公司持续运行？什么能使它强大，又是什么会阻碍其发展？哪些是帮助公司在未来的获得成功的因素？为什么需要作出变革？

“如果要进行可持续的变革，变革的动力必须是自发的，即从组织内部产生。”

作为一家系统性的组织咨询公司，我们并不将企业视为具有简单因果关系的机器，而是视为由其内部关系网络决定的复杂的社会系统。组织设计的本质是为了保持高度的内部稳定性。这对组织，尤其是在动荡时期，保持运行能力是十分必要的。这种组织稳定性无法从外部进行干预。

如果想要组织产生持续的变化，这种变化必须源于内部。作为外部各方，我们只能间接影响这一点。为此，我们考虑了公司的具体情况，并结合对现状产生相关影响的因素而设计了适当的干预措施。通常，我们需要较为彻底的干预措施来改变积年累月发展起来的组织架构与流程。制定这些干预措施时还需要具备相当的预见性，以便组织能够持续应对环境中发生的变化甚至是一些破坏性因素。

关于这点我需要展开一些。

我们不提供现成的解决方案，我们也不是向E/D/E解释其业务的专家。我们知道E/D/E所需的能确保其未来生存能力的大部分内容已经存在其内部。我们的方法使我们能够将E/D/E现有的知识、经验和观点与我们的专业咨询知识和其他外部信息联系起来。这样我们就可以减少组织的盲点，提供前所未有的全新的解决方案。新选项就是这样产生的。

“如果在甄选过程中对评估和甄选标准的审查不够严格，则组织将面临无法跳出舒适圈的风险，最终原地踏步，徒劳无功。”

在甄选方案的过程中，我们对评估和甄选标准尤其注意。如果对这些方面的审查不够严格， 则组织将面临无法跳出舒适圈的风险，最终原地踏步，徒劳无功。这个甄选过程要求极高，需要决策者的勇气和远见才能接受新事物——E/D/E在与我们的合作中一次又一次地证明了这一点。

EVOLUTION 带来的影响深远的变革只有在其过程中同时考虑不同的视角才能有效实施。我们称之为第三种模式咨询，即我们不仅考虑事实维度，而且同时考虑流程和社会维度。特别是在像E/D/E这样庞大复杂的组织中，我们必须不断反思所发生的事情并将所获得的洞察纳入后续的流程中——即保持流程的适应性。只采用线性方法是无法达到预期效果的。如果没有这种态度，咨询干预就不会对E/D/E产生作用。“E/D/E解决方案”，必定是我们双方一起找到的。

以往，战略决策通常是闭门造车。而在EVOLUTION的框架内，E/D/E采取了全新的方式，并依靠管理层对战略工作的广泛参与，获得了高质量执行的组织变革。跨部门合作的能力得到了显著提升，开放式的交流成为现实。在我看来，这种变化体也现在与合作伙伴的合作上：知识共享、共同制定解决方案、优势捆绑。这是些都是成功合作的基础。

在EVOLUTION这类重大的转型流程开始时，组织必须以一种清晰易懂的方式传达变革需求，以使员工接受并准备好共同前行。我们不能自欺欺人，毕竟这样的变革流程对整个组织来说是一项重大举措。接着，我们需要制定一个具有吸引力的愿景，使组织上下都愿意为之付出努力。另一个关键的成功因素是包含具体措施和时间安排的适合组织的流程架构。这可确保组织以正确的顺序和正确的流程做出正确的关键决策。此外，及时的反思与沟通能起到流程把控的作用，也是必不可少的成功因素。

EVOLUTION项目的关注点始终是E/D/E、它的合作伙伴和工作网络的效率。整个变革流程是为 E/D/E量身定制和单独设计的。进行新的组织架构设计的前提是保留现行有效的组织结构，并考虑到E/D/E业务模型固有的复杂性和特定逻辑。此外，对所有重要价值链的端到端的考虑也尤为要紧。这是一个重要的起点，需要在项目推进的过程中进一步巩固。

EVOLUTION流程不是一成不变的，而是具有适应性的。这意味着E/D/E要学会跳出具体的变革措施，观察自身迄今为止是如何处理变革流程的，以及这些既定模式本身是否需要改变或进一步发展。 如果原定的干预措施没有达到预期效果，则会在变革过程中不断进行调整与修正。在此过程中所有收集到的洞察都被整合到后续步骤中。 因此，EVOLUTION的流程架构在过去几年中得到了定期的复盘和持续的发展。

他们起了决定性的作用！他们的需求和期望成为变革流程中许多阶段的核心问题。集团内的系统智慧一直都是一个重要的影响因素。

在我看来，成员和合作伙伴愿意参与这一流程并为此投入大量时间，尤其是在创新性涉众分析 (ISA)的环节中。在我看来，E/D/E对此十分感激。另一方面，E/D/E系统地分享了分析结果与洞察，并最终实施了结构性变革，带来更好的市场表现。如今，E/D/E与市场及合作伙伴的距离拉近了，速度更快、数字化程度更高。这一点在应对疫情中得到了证明。

在整个过程中，我注意到参与各个委员会和团队的每个人都高度投入，积极参与。 关键人员都鼓起勇气尝试创新，支持EVOLUTION项目，并在此过程中投入自己时间和精力。

在整个变革过程中，我们也看到了E/D/E管理系统内部合作的可靠性。随着重组计划的落地，E/D/E在会员管理上取得了新的成绩，内外及各层级的合作取得显著进展。

在以颠覆性变化为特征的日益数字化的世界背景下，E/D/E正处于深入的转型过程中。由外而内的视角，即E/D/E网络中合作伙伴的需求，以及价值链的端到端视角，是该过程的基本要素。E/D/E 网络系统智慧的使用，以及管理层、关键参与者和员工所表现出的高度投入都是必不可少的变革资源，这些资源不仅帮助开启了这样一个长期的变革流程，而且可以使变革持续推进。变革的焦点从始至终就是不断提升E/D/E的绩效，增强其运营能力，造福会员、合作伙伴和供应商。

(来源: www.ede.de)

可持续性发展不仅意味着保护环境和气候。它还关乎社会正义、文化变革、诚信、经济效率、生活方式和社会承诺。当前人类面临着许多生态、经济和社会方面的重大议题，比如气候变化、资源匮乏以及全球合作等。组织也会受到这些因素的影响。

在过去的几十年中曾帮助组织做出成功决策的许多既定标准现在都已过时了：随着社会意识的变化（人们越来越关注生态和社会问题），市场的变化以及相关法律的变化，人们对组织的需求也正在发生变化。组织需要重新考虑如何确保自身的生存能力。面对这些变化，组织不仅要找到合适的答案，同时还需要获得相关涉众的认可。

这并不意味着组织要去抓住每一个新兴趋势，而是需要一套适当的观察和评估流程以及标准，以便使组织可以及早预测环境中与之相关的一些变化（例如当前社会对气候保护和社会正义的关注和需求），并能从中得出与组织相关的正确的结论。

“在过去几十年中曾经帮助组织做出成功决策的许多既定标准现在都已经过时了。组织需要找到这些变化的答案，同时也需要获得相关涉众的认可。”

的确是。如果经济、生态、社会、文化以及卫生环境发生了变化，这对在其下生活的每个人都将产生重大影响。我们正处于一个所谓的过渡阶段，即一次由相互作用影响的一系列小变革所带来的全面的社会技术系统的大变革。气候变化、数字化、人口变化、资源稀缺、能源转型、日益加剧的社会不平等以及疫情等因素的相互关联对许多领域的运转造成了压力，并导致这些领域的世界观发生变化。我们对这些事态的发展需要有远见的认识，并将之纳入战略工作。公司面临的挑战是明确如何在生态、社会和价值观层面定位自己——“逃避”承担责任必然会受到惩罚。

随着2019年12月通过的绿色协议，欧盟委员会为欧盟制定了远大的气候和环境保护目标，这对经济产生了重大影响。

如今世界各国政府越来越意识到是时候对之前所作出的气候承诺采取行动了，并需要投入大量资源来实施这些承诺。与此同时，人们的环保意识也在增强：在这个问题上，全球的社会和政治压力都在与日俱增。

上述这个例子让我们可以清楚地观察到在组织转型过程中各个元层面因素的依存关系：社会和生态层面的基本环境，即所谓的形势层面，既定的市场结构，即制度层面，以及在利基市场涌现出的创新和变化，这些层面的因素互相影响互。通常人们很难说清什么因素是触发组织需要转型的最根本原因，就如同经典的鸡生蛋还是蛋生鸡的问题。

欧盟委员会和其他政府现在已经开始履行绿色协议规定的义务，因此在制度层面启动了进一步的变革，这将影响现有的市场结构——这些法律措施都将成为变革的动力。迄今为止仅面向小众市场或尚未完全开发的可持续性的创新商机将有机会逐步在社会和经济上确立自己的地位，并将完全或部分取代既有的产品、流程、技术和商业模式。

例如，二氧化碳的排放定价上升导致近年来许多领域改用煤炭发电，或使用其他替代能源或技术，而这对气候特别有害。如果市场和政府可以做出改变，汽车共享、可回收材料以及利于气候中和的生产流程等创新和可持续概念将变得越来越重要，并推动转型进程向前发展。

国际社会已经来到了实现可持续发展目标的关键时刻。中国国家主席习近平最近宣布，未来将停止对海外煤电的投资，并在发展绿色能源方面给予发展中国家更多支持。中国已经认识到需要进一步深化可持续发展目标，以维持和扩大未来国际社会对中国产品的政治和社会接受度。此外，中国本身也在积极应对全球变暖的事实。一系列数据都表明了中国在这一问题上的雄心壮志和认真的态度：中国已成为世界上最大的电动汽车销售市场，可再生能源，例如太阳能和风能，正在显着增长。

中国决定到2060年实现气候中和经济，这对全球气候保护具有重大意义，因为中国是世界上最大的温室气体排放国；煤炭发电仍然是中国最重要的能源。为了实现这一目标，中国必须在接下来的几年内改革整个能源供应并重组其经济结构。因此，中国将对整个技术发展和全球经济产生决定性影响，因为我们知道中国政府将尽一切可能实现既定目标。

“中国实现气候中和的道路将对技术革新和全球经济产生重大影响。”

在现今的商业模式中获得成功的公司，如果继续对这些全球发展视而不见，那么它们可能不再符合法律和社会的期望及要求，也因此不不会再对社会有利，进而逐步从市场消失。鉴于这些重大的变化，公司必须及早采用前瞻性的视角采取行动、预测变化。

核心问题是：在世界观、经济、生态、技术、社会、文化和健康等领域出现了哪些发展？我们在哪些点上看到了潜在的、难以预测的重大变化的？

企业不能再把与生态和社会的可持续性以及企业责任相关的行为仅作为面子工程，而要确保企业在其相关环境中获得必要的政治和社会认可。未来的法律法规也将对企业责任提出更严格的要求。因此，可持续性已成为公司战略定位不可或缺的一部分。通过“企业可持续发展战略图”，我们可以满足这一需求，帮助客户以前瞻性的视角将生态和社会经济维度纳入他们的战略工作中。

我们助您启动可持续的结构化变革，成功地将您的组织定位在“循环经济”中，并使您的组织有能力进行持续的自我更新。 

我们很乐意通过在线对话向您更深入地展示战略地图及其相关的应用领域，以及如何使用战略地图促进企业的可持续发展。

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