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Emily Lu企业通讯
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您想有效地提升自己、发展您的团队和组织吗？欢迎与我们预约免费的线上初步咨询。我们将与您一起讨论您组织中的具体挑战，并免费提供一份关于如何实现目标的具体建议。

E/D/E，尤其是 Andreas Trautwein 博士，已经认识到集团需要做出改变。他希望当E/D/E尚处在一个优势地位的时候未雨绸缪，为集团未来的发展做好准备————这是EVOLUTION项目开始的信号。当时的关键触发因素之一是组织在业务增长方面遇到困难。如果市场条件发生变化，这不仅需要企业重新调整战略，企业文化也必须随之变化。

企业文化包括价值观、期望、行为模式和行为准则。这些都对决策流程和我们在组织内的沟通方式方式有重大影响。此外，企业文化对企业的形象也有很大贡献。然而，企业文化的决定或者改变不可能是一蹴而就的。作为项目的第一步，我们在2016年春季联合开展了E/D/E集团的全面文化调查。E/D/E自身必须明确：是什么在让公司持续运行？什么能使它强大，又是什么会阻碍其发展？哪些是帮助公司在未来的获得成功的因素？为什么需要作出变革？

“如果要进行可持续的变革，变革的动力必须是自发的，即从组织内部产生。”

作为一家系统性的组织咨询公司，我们并不将企业视为具有简单因果关系的机器，而是视为由其内部关系网络决定的复杂的社会系统。组织设计的本质是为了保持高度的内部稳定性。这对组织，尤其是在动荡时期，保持运行能力是十分必要的。这种组织稳定性无法从外部进行干预。

如果想要组织产生持续的变化，这种变化必须源于内部。作为外部各方，我们只能间接影响这一点。为此，我们考虑了公司的具体情况，并结合对现状产生相关影响的因素而设计了适当的干预措施。通常，我们需要较为彻底的干预措施来改变积年累月发展起来的组织架构与流程。制定这些干预措施时还需要具备相当的预见性，以便组织能够持续应对环境中发生的变化甚至是一些破坏性因素。

关于这点我需要展开一些。

我们不提供现成的解决方案，我们也不是向E/D/E解释其业务的专家。我们知道E/D/E所需的能确保其未来生存能力的大部分内容已经存在其内部。我们的方法使我们能够将E/D/E现有的知识、经验和观点与我们的专业咨询知识和其他外部信息联系起来。这样我们就可以减少组织的盲点，提供前所未有的全新的解决方案。新选项就是这样产生的。

“如果在甄选过程中对评估和甄选标准的审查不够严格，则组织将面临无法跳出舒适圈的风险，最终原地踏步，徒劳无功。”

在甄选方案的过程中，我们对评估和甄选标准尤其注意。如果对这些方面的审查不够严格， 则组织将面临无法跳出舒适圈的风险，最终原地踏步，徒劳无功。这个甄选过程要求极高，需要决策者的勇气和远见才能接受新事物——E/D/E在与我们的合作中一次又一次地证明了这一点。

EVOLUTION 带来的影响深远的变革只有在其过程中同时考虑不同的视角才能有效实施。我们称之为第三种模式咨询，即我们不仅考虑事实维度，而且同时考虑流程和社会维度。特别是在像E/D/E这样庞大复杂的组织中，我们必须不断反思所发生的事情并将所获得的洞察纳入后续的流程中——即保持流程的适应性。只采用线性方法是无法达到预期效果的。如果没有这种态度，咨询干预就不会对E/D/E产生作用。“E/D/E解决方案”，必定是我们双方一起找到的。

以往，战略决策通常是闭门造车。而在EVOLUTION的框架内，E/D/E采取了全新的方式，并依靠管理层对战略工作的广泛参与，获得了高质量执行的组织变革。跨部门合作的能力得到了显著提升，开放式的交流成为现实。在我看来，这种变化体也现在与合作伙伴的合作上：知识共享、共同制定解决方案、优势捆绑。这是些都是成功合作的基础。

在EVOLUTION这类重大的转型流程开始时，组织必须以一种清晰易懂的方式传达变革需求，以使员工接受并准备好共同前行。我们不能自欺欺人，毕竟这样的变革流程对整个组织来说是一项重大举措。接着，我们需要制定一个具有吸引力的愿景，使组织上下都愿意为之付出努力。另一个关键的成功因素是包含具体措施和时间安排的适合组织的流程架构。这可确保组织以正确的顺序和正确的流程做出正确的关键决策。此外，及时的反思与沟通能起到流程把控的作用，也是必不可少的成功因素。

EVOLUTION项目的关注点始终是E/D/E、它的合作伙伴和工作网络的效率。整个变革流程是为 E/D/E量身定制和单独设计的。进行新的组织架构设计的前提是保留现行有效的组织结构，并考虑到E/D/E业务模型固有的复杂性和特定逻辑。此外，对所有重要价值链的端到端的考虑也尤为要紧。这是一个重要的起点，需要在项目推进的过程中进一步巩固。

EVOLUTION流程不是一成不变的，而是具有适应性的。这意味着E/D/E要学会跳出具体的变革措施，观察自身迄今为止是如何处理变革流程的，以及这些既定模式本身是否需要改变或进一步发展。 如果原定的干预措施没有达到预期效果，则会在变革过程中不断进行调整与修正。在此过程中所有收集到的洞察都被整合到后续步骤中。 因此，EVOLUTION的流程架构在过去几年中得到了定期的复盘和持续的发展。

他们起了决定性的作用！他们的需求和期望成为变革流程中许多阶段的核心问题。集团内的系统智慧一直都是一个重要的影响因素。

在我看来，成员和合作伙伴愿意参与这一流程并为此投入大量时间，尤其是在创新性涉众分析 (ISA)的环节中。在我看来，E/D/E对此十分感激。另一方面，E/D/E系统地分享了分析结果与洞察，并最终实施了结构性变革，带来更好的市场表现。如今，E/D/E与市场及合作伙伴的距离拉近了，速度更快、数字化程度更高。这一点在应对疫情中得到了证明。

在整个过程中，我注意到参与各个委员会和团队的每个人都高度投入，积极参与。 关键人员都鼓起勇气尝试创新，支持EVOLUTION项目，并在此过程中投入自己时间和精力。

在整个变革过程中，我们也看到了E/D/E管理系统内部合作的可靠性。随着重组计划的落地，E/D/E在会员管理上取得了新的成绩，内外及各层级的合作取得显著进展。

在以颠覆性变化为特征的日益数字化的世界背景下，E/D/E正处于深入的转型过程中。由外而内的视角，即E/D/E网络中合作伙伴的需求，以及价值链的端到端视角，是该过程的基本要素。E/D/E 网络系统智慧的使用，以及管理层、关键参与者和员工所表现出的高度投入都是必不可少的变革资源，这些资源不仅帮助开启了这样一个长期的变革流程，而且可以使变革持续推进。变革的焦点从始至终就是不断提升E/D/E的绩效，增强其运营能力，造福会员、合作伙伴和供应商。

(来源: www.ede.de)

可持续性发展不仅意味着保护环境和气候。它还关乎社会正义、文化变革、诚信、经济效率、生活方式和社会承诺。当前人类面临着许多生态、经济和社会方面的重大议题，比如气候变化、资源匮乏以及全球合作等。组织也会受到这些因素的影响。

在过去的几十年中曾帮助组织做出成功决策的许多既定标准现在都已过时了：随着社会意识的变化（人们越来越关注生态和社会问题），市场的变化以及相关法律的变化，人们对组织的需求也正在发生变化。组织需要重新考虑如何确保自身的生存能力。面对这些变化，组织不仅要找到合适的答案，同时还需要获得相关涉众的认可。

这并不意味着组织要去抓住每一个新兴趋势，而是需要一套适当的观察和评估流程以及标准，以便使组织可以及早预测环境中与之相关的一些变化（例如当前社会对气候保护和社会正义的关注和需求），并能从中得出与组织相关的正确的结论。

“在过去几十年中曾经帮助组织做出成功决策的许多既定标准现在都已经过时了。组织需要找到这些变化的答案，同时也需要获得相关涉众的认可。”

的确是。如果经济、生态、社会、文化以及卫生环境发生了变化，这对在其下生活的每个人都将产生重大影响。我们正处于一个所谓的过渡阶段，即一次由相互作用影响的一系列小变革所带来的全面的社会技术系统的大变革。气候变化、数字化、人口变化、资源稀缺、能源转型、日益加剧的社会不平等以及疫情等因素的相互关联对许多领域的运转造成了压力，并导致这些领域的世界观发生变化。我们对这些事态的发展需要有远见的认识，并将之纳入战略工作。公司面临的挑战是明确如何在生态、社会和价值观层面定位自己——“逃避”承担责任必然会受到惩罚。

随着2019年12月通过的绿色协议，欧盟委员会为欧盟制定了远大的气候和环境保护目标，这对经济产生了重大影响。

如今世界各国政府越来越意识到是时候对之前所作出的气候承诺采取行动了，并需要投入大量资源来实施这些承诺。与此同时，人们的环保意识也在增强：在这个问题上，全球的社会和政治压力都在与日俱增。

上述这个例子让我们可以清楚地观察到在组织转型过程中各个元层面因素的依存关系：社会和生态层面的基本环境，即所谓的形势层面，既定的市场结构，即制度层面，以及在利基市场涌现出的创新和变化，这些层面的因素互相影响互。通常人们很难说清什么因素是触发组织需要转型的最根本原因，就如同经典的鸡生蛋还是蛋生鸡的问题。

欧盟委员会和其他政府现在已经开始履行绿色协议规定的义务，因此在制度层面启动了进一步的变革，这将影响现有的市场结构——这些法律措施都将成为变革的动力。迄今为止仅面向小众市场或尚未完全开发的可持续性的创新商机将有机会逐步在社会和经济上确立自己的地位，并将完全或部分取代既有的产品、流程、技术和商业模式。

例如，二氧化碳的排放定价上升导致近年来许多领域改用煤炭发电，或使用其他替代能源或技术，而这对气候特别有害。如果市场和政府可以做出改变，汽车共享、可回收材料以及利于气候中和的生产流程等创新和可持续概念将变得越来越重要，并推动转型进程向前发展。

国际社会已经来到了实现可持续发展目标的关键时刻。中国国家主席习近平最近宣布，未来将停止对海外煤电的投资，并在发展绿色能源方面给予发展中国家更多支持。中国已经认识到需要进一步深化可持续发展目标，以维持和扩大未来国际社会对中国产品的政治和社会接受度。此外，中国本身也在积极应对全球变暖的事实。一系列数据都表明了中国在这一问题上的雄心壮志和认真的态度：中国已成为世界上最大的电动汽车销售市场，可再生能源，例如太阳能和风能，正在显着增长。

中国决定到2060年实现气候中和经济，这对全球气候保护具有重大意义，因为中国是世界上最大的温室气体排放国；煤炭发电仍然是中国最重要的能源。为了实现这一目标，中国必须在接下来的几年内改革整个能源供应并重组其经济结构。因此，中国将对整个技术发展和全球经济产生决定性影响，因为我们知道中国政府将尽一切可能实现既定目标。

“中国实现气候中和的道路将对技术革新和全球经济产生重大影响。”

在现今的商业模式中获得成功的公司，如果继续对这些全球发展视而不见，那么它们可能不再符合法律和社会的期望及要求，也因此不不会再对社会有利，进而逐步从市场消失。鉴于这些重大的变化，公司必须及早采用前瞻性的视角采取行动、预测变化。

核心问题是：在世界观、经济、生态、技术、社会、文化和健康等领域出现了哪些发展？我们在哪些点上看到了潜在的、难以预测的重大变化的？

企业不能再把与生态和社会的可持续性以及企业责任相关的行为仅作为面子工程，而要确保企业在其相关环境中获得必要的政治和社会认可。未来的法律法规也将对企业责任提出更严格的要求。因此，可持续性已成为公司战略定位不可或缺的一部分。通过“企业可持续发展战略图”，我们可以满足这一需求，帮助客户以前瞻性的视角将生态和社会经济维度纳入他们的战略工作中。

我们助您启动可持续的结构化变革，成功地将您的组织定位在“循环经济”中，并使您的组织有能力进行持续的自我更新。 

我们很乐意通过在线对话向您更深入地展示战略地图及其相关的应用领域，以及如何使用战略地图促进企业的可持续发展。

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DVV集团在很大程度上依靠先前的重组计划来降低成本。尽管财务状况堪忧，但该集团依然非常成功地在市场上站稳了脚跟，成为了行业领导者。 集团内部几十年来构建的架构和流程受到其垄断地位的强烈影响。 我们当时面临的一个关键问题是：集团打算如何利用已识别的新业务机会，即便无法大规模创收，但至少可以在未来逐渐抵消核心业务造成的收入损失？

首先重要的是在项目之初要确定该项目涉及什么程度的变革。DVVision与先前已经成功完成的重组计划有着不同的目标和逻辑。我们将DVVision这样的变革项目称之为三级变革。这种变革的逻辑与重组计划有着本质的差异，重组计划的目标仅仅是将公司从长期的“不良成本”中解放出来。

“重组和改编是为了剔除不增值的东西，而在三级变革中，我们关注于组织如何在未来创造价值以及必须为此创造哪些先决条件的问题。”

三级变革是通过战略定位以及适当的组织架构保持公司在市场上的竞争力，并在中长期创造新业务。 重组和改编是为了剔除非增值产品、系统、流程、架构等，而在三级变革中，我们关注于组织如何在未来创造价值以及必须为此创造哪些先决条件的问题。因为我们知道，从长远来看，削减成本并非一种商业模式，无法帮助提高公司的竞争力。 但要使三级变革项目获得成功，必须满足一些条件。

如果公司已经意识到维持现状只会导致自身陷入困境，那就需要三级变革的帮助了。面对如此深远的变革，需要仔细分析组织过去提出的此类“不合理要求”的经历。对此，首先需要明确变革的原因，即需要解决的问题。这些问题需要清晰明确，以便能够接受并为变革之路最好准备。

DVVision被定义为最高管理层的责任——这是深刻转型流程取得成功的重要先决条件。 公司执行董事会、管理层和员工代表都看到了该计划的必要性，并以切实和持续的方式支持该计划。DVVision被设计为几乎所有员工都可以参与的项目。该计划拥有适当的沟通机制，对于“做什么”、“如何做”以及“什么时候做”等重要信息都能确保公开透明。

“DVVision被定义为最高管理层的责任——这是深刻转型流程去的成功的重要先决条件”

根据对系统论的理解，我们将组织视为高度复杂的社会系统。 从这个意义上说，组织不并非由部门和人员等各个要素组成，而是由这些要素之间的关系组成：组织内的各个部门如何工作并相互沟通以实现其各自的目标以及组织的总体目标 – 从而确保他们的存在。

在与环境交互过程中，组织只会察觉到看上去与自身存亡以及主营业务相关的内容。这对于组织的稳定性并在动荡时期维持运营是极其必要的——如果组织对来自环境的每一种刺激、每一个事件都做出反应，那么它就无法维持运行。 因此，组织有一套机制来选择哪些外部刺激需要吸收并处理。

这种在结构和操作上都相对封闭的流程受外部的影响非常有限。 对于DVVision计划，这意味着我们作为顾问只能从外部间接影响这个流程——只有组织中的参与者才能从本质上改变它。出于这个原因，我们为DVV提供定制的可以促成其变革的“外部刺激”。 如此，参与该流程的DVV员工便可以使用这些“刺激”来实施必要的变革。

“如果组织对来自环境的每一种刺激、每一个事件都做出反应，那么他就无法维持运行。因此，组织有一套机制来选择哪些外部刺激需要吸收并处理。”

我们首先要具备一种态度，即我们在组织中经历和观察到的一切都有其存在的合理原因，而我们需要首先去理解这个原因。 另外重要的一点是，变革必须是组织内部发起的，必须始终从内之外实施变革。

此外，它需要组织的管理人员、主要参与者和员工之间密切合​​作，在平等的基础上进行沟通和行动。

由DVV员工代表和外部顾问组成的工作小组就是我们所说的咨询系统小组。变革始于这些咨询系统小组。它们从技术和社会学角度出发，以适当的时间顺序，对问题进行合理的争议、商讨、处理，并做出决定。 如果这些决定可以由组织成员在内部推行实施，那么组织内就会发生实际的变化。 为了变革的持续推行，公司管理层也需要参与到咨询系统小组中来。这样，一些关键议题和过去可能被视作禁忌的话题也可以在平等的基础上公开讨论。

我们已经在DVV集团成功推行了咨询系统小组，也观察到集团内正在发生的实际变化。 三级变革已逐渐变为可能。

“重要的一点是，变革必需是组织内部发起的，必须始终从内至外实施变革。”

当谈到变革时，我们可以分为三种不同的逻辑： 一级变革是组织自然优化的调整。不论组织喜欢与否，也不需要特殊干预，这种改变自然就会发生。在我们生活的瞬息万变的时代，这些渐进的变革通常不足以让组织适应未来的发展。

这种不平衡往往迫使企业主和管理层进行彻底的重组和改编。 我们称这样的变革流程为二级变革。 流程中通常会削减一些东西，例如削减成本。但这样的变革不会战略性地对组织进行调整或执行具有相应管理系统的组织架构。

但当一个组织开始考虑其所处环境的根本变化时，我们就会谈到三级变革。该变革的目的是利用现有的系统智能来启动深刻的变革流程，以保持或扩大组织的竞争力。 这种模式还包括了对正在进行的变革流程进行持续监控，确保先前决定并推行的干预措施如果没有达到预期的效果，则需要对变革本身加以修正。

DVV集团在重组方案（二级变革）实施后，已经开始了三级变革，旨在使自身发展成为具有DVVision的前瞻性组织。 这意味着，DVVision的流程架构，即变革发生的方式和相关的步骤顺序，以及程序控制结构等等细节，都在过去几个月中得到了定期监控和持续的跟进，目前尚且无需任何调整。 通过这种方式，该流程可以始终保持其适应性，并且可以长期支持组织架构和流程的变革。