规划与执行线上会议时需注意什么

Pfeffer 女士，作为高级经理，您组织过很多公司活动。当所有活动都转变为线上形式时，您必定也考虑了线下客户的情况。请问线上和线下活动在组织和执行过程中，最大的区别是什么？

Kim Charlotte Pfeffer: 在我们的客户项目中，经常会涉及超过150人的大型会议，比如我们近期为一个企业变革项目的举行的信息大会。在当前情况下，为了保证变革项目按计划推进，我们将这类会议全部转变成线上形式，这就需要我们配合完全不同的策划和组织方式。

在安排线上会议时，我们更需要去提前深入了解与会对象：哪些信息是他们已知的，他们对于变革的态度是什么，担心的点在哪里？我们如何与他们建立连接？他们是否能熟练使用数字设备？会议能为他们带来哪些实质性的知识或技能上的帮助？我们是否要尝试去改变他们看待问题的态度？基于所有这些信息，我们才能推衍出适当的会议形式与流程，确保会议顺利进行并达到预期目标。当然，这些信息对于线下会议来说同样重要。但对线上活动而言，不论是与会者对电子设备的使用能力亦或是设备本身的情况都更大程度决定了会议在技术层面上能否顺利举行。

„一场成功的线上会议并不必须要有最新潮最炫酷的设备或技术，但必须要有以会议目标为导向的、且基于与会者需求及其设备接入可能性的合适的组织形式与会议方式。“

线上会议的策划包括了前端和后端的各项细致任务，我们会陪伴客户公司完成这一系列的沟通工作。此外，线上会议比起线下会议，参与者的注意力更容易被分散，尤其是当参与者本人处于静音模式或非视频的情况下，他们很容易去忙别的事或者刷手机。因此我们需要尤其注意如何恰当使用数字产品，使线上会议变得更生动、高效，并提高互动性，以此保证与会者的参与度，达到会议目标。

一场成功的线上会议并不必须要有最新潮最炫酷的设备或技术，但必须要有以会议目标为导向的、且基于与会者需求及其设备接入可能性的合适的组织形式与会议方式。我们需要尽可能降低与会者参会的技术门槛，只有这样才有可能高效迅速地达到会议预期目标。

HÜER女士，作为企业战略与人员发展方面的高级顾问，您在最近几个月为客户企业制定了一套全新的线上会议模式并全程参与项目的执行。您对初次尝试组织线上活动的感受是什么，您又是如何设计整个流程的？

Laura Hüer: 其实我们之前有过许多相似的经验。我们的工作一直以来都是在不同背景不同目标下开展的。比如这一次：在疫情期间，我们的一个跨区域夸公司的客户群项目无法再在原有的计划框架内继续进行。但彼时，我们迫切需要就当时的形势发展和所采取的措施进行商讨。因此，就按照当时的需要开展了线上会议。

我们得出的结论是组织线上智库，也就是提供一个允许公开讨论、帮助大家社交的平台。这一切都是自然而然发生的，并在短时间内就得以执行。对我们而言，线上会议带来的一大挑战是在没有人际交往的情况下直奔主题开展讨论，缺少了以往比如在会议前后以茶歇形式开展的非正式的轻松沟通。只通过摄像头会面并讨论议题相比大家面对面坐在一起讨论的感觉是完全不同的。虽然现在我们都已经习惯了视频会议。但在当时，对大多数参与者来说，这还是一种相对全新的体验，因此需要我们作为组织者在会议开始时适当地创造一种互相信任的气氛，以保证在会议中得到富有成效的交流讨论。

您是如何处理这些挑战的？您认为线上会议又有哪些优势？

Laura Hüer: 我们有意识地保持小规模的讨论小组，这样更能营造人与人直接对话的氛围。另外，与会者也在会议期间互相交换了联系方式，有利于他们在会后继续深入交流。只要给予合适的条件，即使在没有见面的情况下人们其实也能在这种新形式中继续社交。这种线上方式也让我们更方便能邀请各领域的相关专家随时随地地参与会议讨论，且成本更低。与此同时，由于没有了物理边界的限制，使我们更有可能长期地根据项目需求陪伴客户推进长线会议。

Kim Charlotte Pfeffer: 首先我们很幸运的是客户整体上对线上会议的形式已经熟悉了。我们发现大多数集团公司，尤其是在当今的形势下，都在大量使用数字工具。其次，有赖于技术层面的无限可能性，我们也能将线上活动变得富有互动性。比如说我们的现场投票技术，不论参会的是100人或是800人，与会者都能积极地参加在线投票环节。相比线下会议的演讲，线上会议也让演讲者觉得更容易，他们可以更方便看自己的笔记而不用拿着话筒在会议现场来回穿梭。另一个线上会议的优势是，我们可以通过录播的形式让与会者可以根据自己需要随时回看会议内容。

您刚才提到技术层面的无限可能性。这些技术怎样服务于实操层面？

Kim Charlotte Pfeffer: 我们已经积累了多年的使用APP或线上沟通工具的经验，知道如何通过线上沟通渠道来更好地执行项目。线上会议的关键是选用合适的工具和运用合适的方法，比如使用在线投票，或其他互交式的工具或程序。

Laura Hüer: 在客户项目中我们会根据客户需求灵活地平衡地选用不同的方法，也就是我们所说的混合咨询法。我们按照客户的具体情况和需求，沟通对比不同的咨询模式，最终找到高效又节省资源的方式达到项目预期结果。有些项目中面对面线下的会议更合适，有时候线上会议更方便快捷，还有些情况下会出现混合会议，也就是部分参会者来到现场，其他参会者线上接入。当然在目前的形势下，大多数人会选择线上会面的方式。

„人们可以从任何地点拨入参加在线会议，不论是在办公室，在家里还是在路上。“

线上会议对于参与者来说价值何在？

Laura Hüer: 于我们而言，线上会议这种即兴的可以立刻得以执行的讨论形式在当下的危机中能让参与者继续社交活动，并从不同领域获取有用信息。在会议结束后我们还会在线发送会议简报，让所有与会者都能从会议讨论中收益。

Kim Charlotte Pfeffer:线上会议之后，我们经常会得到与会者的反馈，一再提到参与这类线上会议的便捷性。他们可以从任何地点拨入参加会议，不论是在办公室，在家里还是在路上。

在您看来线上会议领域有哪些发展趋势？

Kim Charlotte Pfeffer: 我们可以预见，混合式会议将在未来变得越来越重要，这绝不仅是针对国际性的大公司。通过适当的程序或工具，我们可以使会议——不论线上还是线下——变得更高效。

Laura Hüer: 没错，这种线上与线下混合形式的会议其实具有很多优势。通过混合形式，我们不在局限于物理性的或地域性限制，这创造了很多新的可能性。但同时我们也知道有些工作是很难通过线上远距离的方式完成的。因此这种混合式会议结合了两种会议形式的优点。当然我们也一直在不停地尝试其他创新的工作方式。

感谢二位参加访谈！

Kim Charlotte Pfeffer

Kim Charlotte Pfeffer 在赛德拉克担任高级经理职务，负责客户项目统筹管理。她擅长的咨询领域是沟通流程管理、资源规划以及大型活动的组织。此外，她也经常陪伴客户的战略与组织发展流程，参与咨询系统工作并协调监管团队的工作。

Laura Hüer

Laura Hüer 是人力资源与组织发展领域的高级顾问，经常参与组织与管理层新架构的规划与实施工作（其中包含相关的沟通管理与管理流程设置）。她的擅长的咨询领域包括战略规划与执行、战略复盘以及战略流程实施过程中的监控。

混合咨询是指通过针对性地使用合适的方法和媒体，有效地设计咨询流程。这不仅是指使用数字技术，而是需要通过有效的方法组合——不论是线上或是线下——实现预期的结果。

详细了解混合咨询模式

可用于线上会议的程序与工具推荐

除了众所周知的一些视频会议软件例如Zoom， MS Teams，GoToMeeting或GoToWebinar之外，以下还有一些我们比较推荐使用的对线上会议颇有帮助的工具：

• Mural – 线上协作白板应用程序
• Miro – 在线协作白板服务，结合了各种数字元素支持视频、文档、标签、思维导图等
• Mentimeter & Poll-Everywhere – 拥有线上评估、投票等功能的在线互动工具，可用于线上分享讨论
• Wonder – 支持线上会议中的非正式讨论环节
• Nextboards – 独立于项目之外不受时间地域限制的协作工具，可很好地用于材料准备或线上会议跟进

我们的顾问团队

赛德拉克为您提供专业的企业会议策划、执行与沟通支持，协助您在企业内外部的顺畅沟通。

Laura Hüer

Kim Charlotte Pfeffer

Natalie Brandenburg
博士

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“一个组织只会看到它能看到的而忽视它没看到的”

Robert A. Sedlák 教授, CEO

变化

以外部变化激发组织的学习动力，并通过扩大刺激源来增加学习的机会。

选择

在变化与守旧之间寻找平衡，通过改善内部流程鼓励创新。

稳定

实施变革，并将创新的机制再次转变为适合组织的例程。

通过前瞻性自我更新，您能得到

优化战略定位

识别环境中与组织相关的重大发展趋势并将之纳入战略流程，使企业在早期阶段便为新事物做好准备，并确保在迅速变化的环境中企业也能取得成功。

挖掘变革潜力

通过前瞻性自我更新机制，企业可以避免日常运行中的盲点，及时看到机会和变革的必要性。这些变革动力及其后续行动将对企业保持长期竞争力大有裨益。

促进创新意识

通过前瞻自我更新机制，企业识别发展机会并采取相应措施，这将促进组织内部创新流程的设立，刺激创新意识的发展。

提高组织的未来生存能力，增强领导层的创新能力、变革意愿及战略思维。

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谈到变革管理与咨询，通常有三种不同类型的方法。专家建议与流程咨询是变革管理中常用的两种截然不同的咨询方式。第一种类型中，专家会独立出一套解决方案再由公司去落地执行。第二种类型是通过在公司中推行各类机制以求解决各种的问题。这两种方式始终使用固定的工具，对不同的公司的问题都是采取普适的方案。

我们认为这两种方法都有其局限性，无法为组织内高度复杂的问题提供实际有效的帮助。因此赛德拉克选用了一种与众不同的咨询方式，即根据第三模式进行系统性组织咨询。

系统性组织咨询

作为系统性组织的专家，我们观察的主要着眼点并不是组织中的人，而是组织的沟通路径、管理系统以及决策方式。其目标是要识别并清晰描述出组织中隐性的观察与评估模式，因为这些正是这些模式在指导或影响着组织内的日常工作流程。一旦这些观察与评估模式明确了，我们就能解释为何组织内会出现这样或那样的行为模式。

在咨询服务中，我们遵循第三咨询模式，即除了项目本身的内容维度之外，我们还同时关注项目的社会维度与时间维度。

• 内容维度：解决组织内与任务相关的问题，以确保或进一步提升组织绩效
• 社会维度：间接处理并进一步增强相关团队的合作品质、决策能力，与组织内部的沟通效率
• 时间维度：随着时间的推移观察并塑造公司的发展，并在各个时间范围内将不同的业务领域同步协调起来

这种在同一项目中将以上三个维度同时考虑在内的咨询模式被称为第三模式咨询。其优势在于：

• 考虑到组织的高动态性与自我参照性
• 考虑到组织内的变革阻力
• 考虑到组织中的个体在变革流程中除了追求实现组织目标以外的其他目标

如果您想更深入了解赛德拉克以及我们的咨询模式，我们期待与您的进一步对话！欢迎通过电话或邮件方式与我们预约。

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采访人：

在系统论当中“决策”一词到底扮演着怎样的角色呢？

Robert A. Sedlák先生:

在系统论当中，我们把不把企业当作一个实体，而是复杂的社会系统，这些系统因交流通信而形成同时也因此而焕发活力。从这种意义上讲，交流是有头有尾的。如果没有后续的交流，那么社会系统也不复存在。我们认为企业中最重要的交流活动就是做决策了。

决策在什么时候是必要的呢？

当信息与信息缺失并存时，决策就很必要了。只有存在不同选择时，才需要做决策。决策意味着选择一种推测出的未来。我们假设未来是可以确定的。做完决策之后，一切按部就班的执行，直至下一次决策。

“管理层做出了决定后，一切就都会有条不紊的进行下去。”为什么系统论会对这样的想法持批评态度呢？

每个决策之后必须要有后续决策跟进。只有当后续决策都是围绕初始决策而制定时，人们才能说这个决策起到了效果。然而，我们都知道在企业中，许多的后续决策跟初始决策根本不配套。这就给企业管理带来了困难。

从系统论的观点来看，由个人（如：总经理）或由团队做出的决策有什么不同吗?

首先，最重要的是后续的决策要围绕初始决策制定，只有这么做才算是系统论中的决策。今天，情况的复杂性超出了个人的处理能力。那么，高层管理人员很有必要邀请主要人员和专家参与到决策的过程中，从而做出明智的决策。

为什么企业企业的整体表现往往与所制定的决策背道而驰呢？

如果决策没有完好的传达下去，那么后续决策会偏离原来的方向。这种情况下，我们不应低估系统的智慧。而且每个决策都含有一个意义—这个意义可能成立也可能根本无意义。然后就这样执行下去…

另外，我还想提一点，企业是一个自我管理的系统。这和企业管理的保守性和不可预测性有关。管理者在做决策时需要把这种企业的内部逻辑考虑到其中，并观察其影响。

从系统论的角度来看，管理层和行政人员在制定决策时应担当什么样的责任呢?

我首先要说，每位管理者都是系统的一部分，任何决策举动都会影响到管理层本身。企业决策和管理层决策是相似的，反之亦然。这就是说决策过程的制定方式对决策质量有着重大影响。另外这还会影响到后续决策的制定过程以及决策的质量。因此管理层能创造机会也可能阻止新的机会产生。

既然企业的系统架构如此复杂，有什么样的决策在制定出后会对企业产生影响呢？

我们可以做假设。如果企业决定停业，那么这确确实实会造成影响。正如我们刚才指出的：人的主观能动性要起主要作用。问题是如何保证企业能够长久的生存下去。在我咨询这一行的从业经历当中，企业开始做的如火如荼，最终却草草收尾的例子比比皆是。这就表明企业的决策流程出了问题。

为了让企业做出明智的决策，系统论能给出哪些建议呢?

当谈到做决策的前提条件时，要了解这些前提会以无形或有形的方式存在于企业当中，管理层是会影响到这些前提条件的。其中包括交流结构，计划（如果…该怎样或为了…）人员以及后续决策的制定。行政人员很有必要注意这些前提条件，并核查这些前提是否仍旧满足企业的需求（二阶段观察）。另外，企业决策的流程与平台也相当重要。行政人员对自己所持的态度也要自我反思。把人脑研究的最新成果和人思维与情绪的经验记忆融入到决策过程中，定会对决策效果产生积极影响。

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Frédéric Sedlák高级顾问 / 人力资源管理
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评估销售市场的各个门类划分

通过与相关市场专业人士的激烈讨论，我们明确得出了一个对于该公司来说最具吸引力的市场门类的组合划分。这项分析结果可以帮助公司决定将对哪些市场优先考量，而对其他一些次要市场甚至可以忽略。

图1： 市场门类划分示意图

有了这个示意图，一个通用有效的答案可以解答以下问题：“企业在哪里可以壮大，我们要在哪里壮大？“
然而，这只是解决了问题的一个方面。找到以下问题的答案也相当重要：“与何种重要的客户或客户群合作可以提升本公司现有的潜力？”这也是 ICS创新型客户细分 得天独厚的优势

决定客户细分

图2： 客户细分导图

明确客户细分群组的最低期望值

在进行市场分析的同时，一个量身定制的客户调研方案也被开发出来用以确定每个客户细分群组特定的最低需求和差异化潜力。
调查问卷通过一个在线平台发放。在与客户的密切合作下，来自约100个下游客户的约400个影响采购决策的关键用户参与了此次调研。

首先，为了解释调研的目标和初衷，我们亲自打电话给这些关键的用户进行阐释。这样做是为了确保他们能够信服地参加。随后将在线调研的电子链接分别发送到参与用户。

[one_half]

创新性客户细分

结果是令人惊讶的。在确认的优先市场门类中，我们定义出8个各有特色的客户细分群组。
每一个客户细分群组对产品组合、时间流程、价格因素、最大偏差容忍度、免费附加服务、关系管理以及品牌形象等方面都有不同的期待值。随着结果的呈现，这些期待值都变得清晰，客户所存在的潜力以及如何可以为组织所用也同样得到解答。[/one_half]

[one_half_last]图3： 价值主张示意图

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战略地图的制定

每个客户细分群组的价值主张被定义之后，是时候制定战略地图了。这个工具广受欢迎的重要原因是因为它能够帮助找到财务、客户（包括市场门类及客户细分）以及内部流程（包括运营管理、客户管理、创新及社会效应与法律需求等流程）之间的因果关系。

图4： 战略地图*

这首个里程碑式的成功来自对以下问题的清楚解答：

1. 哪些市场门类具有更高的潜力？
2. 该公司在哪些市场门类拥有竞争力？
3. 这些市场门类中存在哪些拥有不同最低期待值与差异化潜力的客户细分群组？
4. 哪些市场门类及客户细分群组应被优先对待？
5. 了解每一个客户细分群组对产品组合、时间流程、价格因素、最大偏差容忍度、免费附加服务、关系管理以及品牌形象等方面都有不同的期待值的好处是什么？
6. 在客户管理的总体策略中，应当如何应对处理客户细分群组？
7. 公司内部为每个客户细分群组的预期效益能做些什么？
8. 为了达到目标，谁应当在何时做什么？

在这个过程中，最重要的管理角度的成果之一是，现有的市场潜力是远远高于预期的。如何管理不同市场的不同客户细分群组变得清晰。所有的工作坊都用英文进行，同时翻译成中文。中方的关键成员非常高兴能够用自己的语言来参与这些具有挑战性的话题讨论。

一个密集的实施方案将帮助公司实现到2017年底至少翻一番营业额和利润的目标。

想要了解更多？

您是否对该成功完成的项目感兴趣？只要填写下面的联系表格与我们联系即可。我们将会很高兴地与您分享我们的创新性客户细分 经验。

* Own Illustration According to Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004). Strategy Maps. Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg. Boston: Schäffer-Poeschel.

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2015年春天，SEDLÁK & PARTNER赛德拉克管理咨询为一家在电子行业领先的认证公司执行了一次在线客户调研分析。来自超过70个国家的15000个公司参与了此次调研分析。

客户调研的目标

调研分析的最初目标是理解客户的需求以更好地在相关地区根据不同的客户需求调整既有的产品服务结构。

这次调研分析显示，在公司目前的市场和客户结构基础上，关键客户需求与潜在需求可以被清晰地鉴别出来。同一个地区的、同等规模、同样产品需求的客户公司对一个认证公司有着非常不一样的期待值。

目前，SEDLÁK & PARTNER赛德拉克管理咨询通过在线调研得到的数据得到一个基于地区特性、行为模式以及需求导向的客户细化分类，籍此可以针对目标客户挖掘出存在的潜力。

创新客户细分的成效

为期8到12周的ICS—创新客户细分调研之后，您可以有什么期待？

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