组织必须不断对其产品或服务进行更新或迭代，这并不是什么新鲜事。但新的是目前产品更新迭代的速度。

近年来的社会经济、生态和政治的快速变化向我们展示了环境的动态发展在很大程度上加速了创新周期，也对组织的适应能力和创新能力提出了新的挑战。面对快速的竞争，组织需要不断开发新的有创造性的解决方案，以继续满足客户的需求。

当组织能够高度响应社会发展，为社会发展的需求和瓶颈找到有价值的解决方案，并以恰当的方式提供这些解决方案，那么它们就成功了。

如果相关目标群体的需求发生变化，所提供服务的附加价值就会发生变化。组织所面临的巨大的挑战，就是要观察其相关环境的发展，找到可以快速实施的创新解决方案，并以有针对性和可信的方式营销其价值。

New Work一直是组织发展中最被炒作的流行语之一，而不仅仅是自新冠疫情以来。无数的培训形式、专业文章或社交媒体帖子都将New Work、工作 4.0、敏捷性、组织弹性和类似的流行语，作为有希望帮助应对各种规模组织环境中日益增长的复杂性的答案。这其中通常伴随着对组织环境的轻视，而这是我们作为系统性组织顾问所质疑的。但这些术语目前受到的关注恰恰也表明我们组织存在着严重的发展问题，需要有人专门去解决这个问题。

最迟到2020年年中，绝大多数组织都清楚地表明，他们的工作环境不仅已经发生了变化，而且未来还需要不同的工作模式，以跟上日益复杂的环境。

New Work的概念远远超出了移动办公、数字工具和创意工作空间：这个概念描述了我们工作环境的根本变化，它提供了新的可能性，同时也对组织、管理层和员工提出了新的要求。

工作与生活的融合早已取代了工作与生活的平衡。经典的朝九晚五模式已经过时了。我们生活在一个很难明确区分私人生活和工作的时代——需要新的、更灵活的方式去组织工作。西方世界从前的工业社会现在更确切地说应该称为知识社会。知识工作所需的逻辑与流水线工作不同，对领导力的理解也要与时俱进。

我们的工作模式变得越来越混合，移动办公也变得理所当然。即使在疫情过后，仍有超过半数的公司希望坚持更灵活和混合的办公模式。

但虚拟领导力如何得以成功？现代领导力有哪些要素？

对于许多组织学专家来说，很明确的一点是：我们需要信任员工的自主能力，也需要一个经过沟通后达成共识的有吸引力的组织愿景，以激励员工为实现战略目标做出贡献。

现代管理不再是控制和管理，而是依赖于共同定义的目标和透明并获得共识的评估标准。如果组织的架构能够促进员工一起参与组织目标的制定与达成，这样的架构就能支持员工的自主管理（不论他们在哪里工作），减轻管理人员的负担，从而为人际管理任务（包括通过线上沟通渠道）创造空间。

“New Work”一词最初可以追溯到社会哲学家弗里斯约夫·伯格曼 (Frithjof Bergmann)，他在 1970 年代末试图建立一个反对泰勒主义对工作流程控制的模型，并批评资本主义社会中的经典价值和行为模式。

伯格曼认为，从工业时代向知识时代过渡的组织面临着为员工提供更多独立、自由和社区参与的挑战。在他看来，变化的社会结构要求将工作发展成一个有意义的领域，人们可以在其中实现自我。

很长一段时间，New Work被谴责为社会乌托邦。但由于全球化、自动化、数字化、学术化、技术工人的竞争以及经济环境的日益复杂等因素，伯格曼的理论渐渐得到了肯定，并在变化的环境中显得越来越重要。

尽管没有统一的定义，New Work在今天通常被理解为一种将员工现实生活与组织结构结合起来的方法和尝试。

“工作 4.0 ”是经常与“New Work”同义使用的术语。这两个术语确实有很多共同之处，但两者是从不同的角度来看待现代工作对环境的需求。

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今天，传统工作模式的流程和结构部分地与民主社会的结构形成对比，并限制了以自主决定和自我负责的方式发展自己潜力的自由。

过去，许多员工都在为一份有保障的工作而奋斗。今天，在缺乏熟练工人的行业中，雇主对潜在雇员的招聘竞争非常激烈。人们选择他们的工作地点，并希望对他们的工作方式有发言权。

智能手机或云解决方案等技术使我们的日常生活更轻松。但在组织中，员工通常不能也不允许使用这些我们每天在私人生活中所使用的解决方案。

今天，管理不再是关于控制、绩效改进或卓越运营，而是关乎如何授权给组织中的员工，使他们独立自主地为实现组织目标做出贡献的问题。如今，上班打卡已经不再是问题，重要的是如何对结果进行充分评估。

与此同时，全球化、数字化、人口统计、知识半衰期的缩短和气候变化都增加了对组织适应性和对市场动态做出反应的要求。因此，员工需要能够在组织价值链框架内对工作目的进行分类与思考。

人们对领导力的理解正在发生着变化。工作的意义已经成为核心问题。

今天的员工需要并希望了解他们为什么要做某个工作。在组织环境中，仅仅解释工作分配及其含义已经不够了——理想情况下，团队还需要一起制定组织领域的目标，及其对价值创造能做的贡献。

我们认为组织的深刻变革只有在战略、组织和人员发展的有效关联的情况下才能实现并可持续地推进。

现有的组织架构以及对企业文化的考虑（比如说New Work），对组织变革的成败起着决定性的作用。 因此，组织在实施New Work模式的过程中通常与我们以下链接中的服务密切相关。

在过去的几十年里，人力资源部门的职能范围发生了巨大变化。随着职能的分化，企业对HR部门的要求也越来越高：高管发展、人员招聘和发展、雇主品牌和企业文化相关问题的处理等等。而这些还仅是如今HR部门所负责的各项任务中的一部分。为了能够跟上日益增长的复杂性，企业需要明智地给人力资源部门定位，将其纳入战略层面，与业务管理拥有同等地位。因此，将HR从单纯的行政管理发展为战略业务合作伙伴是非常重要的。多年来，HRBP的概念一直被视为实现这一转变的有效途径。然而在许多情况下，它的实施并没有达到预期的结果。

我们希望为您的人力资源部门在企业内长久的专业化发展提供咨询与支持，帮助人力资源在公司中获得所需的地位。人力资源只有作为管理层和业务部门高管称职的、公认的合作伙伴，才有可能积极地为企业的价值创造做出贡献，并通过合适的人事政策有效推动企业战略的实施。

近年来，几乎没有哪个人力资源概念像HRBP一样备受争议。原因可以追溯到戴维·尤里奇 (Dave Ulrich)，他本人应该对这一概念实施过程中产生的一些问题负责，因为他对此基本模型的描述留下了许多悬而未决的问题 —— 其中包含的一大根本性问题是，HRBP这一角色应由HR内的单个职能担任，还是应该将其扩展到整个HR部门？宽泛的解释使这个概念虽然经常被应用，但无法得到统一的实施。

通常来说，HRBP的概念追求将人事管理与组织的战略目标及所面临的挑战联系起来。 HR不应仅仅行使内部服务职能，而应成为管理层的战略合作伙伴。这个概念是关于将HR部门从纯粹的行政部门转变为组织的中心部门，利用其专业知识有针对性地使用各种人力资源工具，以此来支持整个组织，尤其是帮助业务部门实现其战略目标。

HRBP是处理所有人力资源相关问题的中心联络点。HRBP借助人力资源措施成为支持各部门的赋能者，推动他们完成任务并实现目标。通过这种方式，HRBP积极干预组织业务并制定战略，借助人事管理政策提高单个业务部门或整个组织的经济成果。

这个概念已有 20 多年的历史，本文所提及的将HR转变为价值创造者的方式也只是众多可行性中的一种——然而许多组织仍远未将其 HR 视为战略合作伙伴。为什么呢？

HRBP概念的有效性取决于HR人员的对业务的理解、HR模块在组织内的自我定位，以及HR员工对自身角色的理解。此外HR部门本身创造价值的意愿和沟通技巧也至关重要。

时至今日，许多HR部门仍然只负责纯粹的行政化工作。 如果HR继续按部就班，只专注于回应需求，降低风险、遵守规则，只满足于为内外部客户提供服务，那么HRBP这个概念将很难在组织内有立足之地。此外，HR的职能划分和职责描述也经常含糊不清。

由于HR往往对组织业务不甚理解，无法与业务部门有系统性地连接，导致HR常常不被业务部门接受。如果HR部门想要参与战略事宜的讨论，往往被视为对业务部门的侵犯——HR与管理层建立平等的合作伙伴关系几乎不可能。管理层通常尚未认识到让HR参与战略事务所能带来的的价值，而仅仅将他们视为服务提供者，不相信他们拥有参与战略讨论的能力。

为了实现HR部门的转型，HR的工作流程、决策过程和自我定位都需要发生根本性的转变。

成功实施HRBP概念的基本先决条件包括：

在系统性组织咨询中，我们将领导力理解为一种旨在确保组织未来生存能力的组织职能。 领导力不是一项依赖于个人的能力，而是通过不同组织职能之间交织的横向与纵向的有效互动才能完成的任务。 

当今世界的工作环境与日益复杂的市场需求，需要领导层不但善于综合分析与社交，也要具备反思的能力与行动的魄力。与领导职能相关的人员需要在各个层面谨慎思考，观察内外形势的发展，并从这些观察中选取有用的信息，将其纳入组织的内部沟通中。 通过这种方式，组织可以增强其对相关环境中的新动向及变化的敏感性，也能及时感知到当前或潜在的组织内部问题。

根据对系统论对组织的理解 ，领导力代表了一种组织能力：它确保了组织可持续发展的长远可能性。

管理的中心任务是准确地为组织提供其自身运行所需的张力。管理层需要有针对性地指出目标与现实的差距，以确保自身发展能够与未来趋势及市场动向保持一致、确保充分利用稀缺资源、确保具有与战略相匹配的组织架构，并通过适当的刺激确保自身监管系统的合理性。管理层还需要持续关注相关环境中的变化，并确保组织以正确的方式持续发展。

与对组织和领导力的传统理解相反，系统论将领导力视作组织事务与组织形式的一个组成部分，它只能在系统内被感知。领导力会影响所发生的的事件，而其本身的有效性很大程度上取决于员工对领导力的接受程度和信任度。

如果组织能够关注到领导力设计的基本维度，那它就能具备在所处环境中发展所需的能力，维护自身的运行，确保基业长青。

管理系统需要帮助组织创造必要的框架条件，使组织各职能之间能够高效地交流，并能充分利用系统智慧——即有效地将组织内外部的知识、经验和观察连接起来。这样的管理系统能够促进陈旧观念的转变，促使各职能共同做出符合组织利益的明智决策。而这是单一职能的领导人很难独自做到的。通过这种方式，组织就能找到前所未有的解决方案。

欢迎与我们的顾问深入交流，了解如何在您的组织中搭建适当的框架条件与组织架构。 

我们的咨询理念相信，组织的深刻变革只有在战略、组织和人员发展三个模块有效联动的情况下才能实现并持续深入。

管理架构和企业文化都在这其中发挥着重要作用。

而管理架构的设计通常与以下这些话题密切相关。

此外，领导力创造了特定的观察条件：被领导者会非常仔细地观察领导，期待可以从领导的特定行为中看出什么。这种行为为组织所呈现出的各种状态提供了解释。因此，领导者要留心关注自身，并可以将这种注意力作为一种管理资源来运用——前提是领导者能够从更高的视角观察自身：“环境对我产生了怎样的影响，我又对别人产生了什么影响? ”从这个意义上说，一旦被组织的其他成员关注着，领导者就必须发挥其正确的领导作用。

领导的权威不再来自于职能层级，而是他有能力看到团队内员工的需求或遇到的问题，并通过创造适当的条件、沟通渠道、决策流程或平台，推动问题解决的过程。